Einen ganzen Tag lang beschäftigten sich Forscher aus Sonderburg, Flensburg und Tokio und deren Gäste mit der Erhaltung, dem Status und der „Thronfolge“ in Familienunternehmen. Bei einer Diskussionsrunde erzählten Jørgen Mads Clausen, Vorstandsvorsitzender von Danfoss, und Marius Dethleffsen, HGDF Familienholding, von ihren Erfahrungen und stellten sich den Fragen der Forscher. 

Auch Minderheitler Hans Michael Jebsen, Vorstandsvorsitzender der Jebsen Group, sollte an dem Treffen teilnehmen, wurde aber, zum Bedauern von Jørgen Mads Clausen und den anderen Anwesenden, kurzfristig aufgehalten, weshalb der Workshop ohne ihn stattfand.

Bereits zum dritten Mal wurde ein solcher Workshop mit dem Titel „Workshop on Family Business Management“ an der Syddansk Universität in Sonderburg abgehalten. 

Forschungsergebnisse aus Japan

Dieses Mal stand die Nachfolge in Familienunternehmen im Fokus. Einleitend präsentierte Toshio Goto, Professor an der Fakultät für Management an der Japan University of Economics in Tokio,  seine Forschungsergebnisse zu Familienunternehmen in Japan. 

Sowohl in Japan, als auch in Europa ist es klar ersichtlich, dass die eindeutige Mehrzahl der beständigen Unternehmen teilweise seit über 200 Jahren klar in Familienhand liegen. Das bestätigt auch Jørgen Mads Clausen, der die Vorzüge eines solchen Unternehmens unterstreicht: „Börsennotierte Unternehmen müssen positive Bilanzen vorweisen können, um attraktiv zu bleiben. Auch wenn das bedeutet, dass abschreibungsfähige Projekte eingestellt werden müssen, um die Bilanzen zu schonen. Hätten wir so handeln müssen, würden uns jetzt hochtechnologische Entwicklungen fehlen, die allerdings fast 20 Jahre brauchten, um endlich ihren Markt zu finden. In Unternehmen wie unserem ist so etwas  möglich.“

Mehr Vertrauen und Prestige

Die Forschung von Toshio Goto zeigt, dass Familienunternehmen viel mehr Vertrauen und Prestige genießen als andere. Allerdings ist die Nachfolge in solchen Firmen schwierig zu bestimmen. „Wenn es um Führungspositionen geht, braucht man die richtigen Talente. Wenn sich in der Familie nicht das richtige Profil finden lässt, müssen auch wir schauen, ob wir für die Geschäfte externe Nachfolger anheuern“, erklärt Marius Dethleffsen. 

So ist es derzeit auch bei Danfoss, wo bereits seit 2008 ein Familenexterner in der Geschäftsführung der Firma sitzt.   „Zu viele Familienmitglieder in die Leitung einer Firma miteinzubeziehen, bereitet auf lange Sicht Probleme. Deshalb ist es weise, sich genau zu überlegen, wer der Aufgabe gewachsen ist“, erklärt Jørgen Mads Clausen, dessen Firma über einen Fonds verwaltet wird, den Mitarbeiter, Externe und Familienmitglieder leiten. Hier haben die Familienmitglieder  immer die Stimmenmehrheit. 

Sparsam mit dem „goldenen Löffel“

Die Nachfolge in die Strukturen ist schwer, da nicht jeder die Verantwortung tragen kann – und  soll. „Familienmitglieder, die bei uns einsteigen wollen, müssen ihre eigenen Erfahrungen gesammelt und mindestens einen relevanten Master abgeschlossen haben“, erklärt Jørgen Mads Clausen. Ein solches Verhalten kennt auch Toshio Goto aus Japan, wo der „goldene Löffel“ auch nur sparsam eingesetzt wird. 

In einem Punkt sind sich die Teilnehmer einig: Emotionale Konflikte müssen vermieden werden, da sie das Geschäft schädigen können.