Es gibt große Unterschiede zwischen der deutschen und der dänischen Führungskultur in Unternehmen. Einer, der darüber etwas weiß, ist der Clusterdirektor von Alfa Laval für Nordeuropa mit 700 Mitarbeitern und Sitz in Glinde bei Hamburg, Casper Andersen. Gegenüber Børsen gibt er interessante Einblicke in die unterschiedlichen Kulturen, nachdem er im Januar 2017   von Kopenhagen nach Hamburg wechselte, wo er auch für Deutschland, die Schweiz und Österreich zuständig ist im Ingenieur-Konzern.

Er sei nicht nach Hamburg gekommen, um den deutschen Kollegen das skandinavische  Modell  überzustülpen. Er wolle Ressourcen frei machen durch Leitung, die durch Freiheit unter Verantwortung die Organisation agiler mache. Weniger Kontrolle und Bürokratie seien die Devise. Seit seiner Ankunft habe er erlebt, dass die Organisation in höherem Maße in die Lage versetzt worden sei, selbstständige Entscheidungen zu treffen innerhalb der vorgegeben Rahmen. Man sei stärker auf den Kunden ausgerichtet und denke kommerzieller.

„Man war es gewohnt, eine Menge Probleme anzusprechen. Aber die wurden nicht gelöst, bevor  klare Instruktion vorlagen. Die grundlegende Einstellung ist, dass wenn der Chef gesagt hat, dass es so wird, dann wird das so“, so Casper Andersen zu Børsen. Nun habe man größere Freiheit bekommen, um selbst die Probleme zu lösen. Das bringe Energie und Engagement, so Andersen, der sich selbst als jemanden sieht, der mehr auf Lösungen bedacht ist und da die Möglichkeiten sieht – statt die Probleme.

Lösungen werden umgesetzt

Er stellt aber auch fest: Wenn die Lösung erst gefunden sei, dann werde sie auch umgesetzt mit der enormen Ingenieurkraft, die man hier habe.  Alfa Laval solle wachsen in einer Zeit, wo alles  schneller gehe und komplex sei: Die Herausforderungen könne man nur angehen, wenn man Leute in der Organisation habe, die in der Lage seien, selbst zu entscheiden. Ansonsten verliere man unterwegs Informationen und kostbare Zeit, so der deutsch-dänische Chef zu Børsen. Er stellt auch klar, dass der deutsche Führungsstil Geduld erfordert. Man könne nicht alles  im gleichen Tempo erledigen wie im Norden.

Er verweist dabei unter anderem auf den machtvollen Betriebsrat, den es in den nordischen Ländern so nicht gibt. Der müsse unter anderem Überstunden gutheißen.  Dieser gebe aber auch die Möglichkeit, dass man eine zusammenhängende Organisation bekomme, wenn Chefetage und Mitarbeiter einig seien über Ziele und Mittel. Zudem zeige das deutsche Arbeitsmarktmodell scharfe Grenzen dafür auf, wann man Mitarbeiter entlassen kann. Das mache es für einen Chef schwerer, sein eigenes Team zusammenzustellen.

Humor, so Casper Andersen, sei ein gutes Mittel, um starre Rahmen aufzutauen und um Energie freizusetzen – solange dies in professioneller Regie passiere. „Es gibt viel deutsche Laune und Humor. Das muss nur aktiviert und darauf eingerichtet werden, wie sich der oberste Chef gibt. Der Chef bestimmt da die Rahmen“, so der 50-jährige Casper Andersen mit der Feststellung, dass der Chef nach deutschem Modell für weit mehr verantwortlich zeichnet. Quasi alle Korrespondenz, die aus dem Hause gehe,  müsse von ihm signiert sein. Wenn man zu viel darüber nachdenken würde, laufe man Gefahr, immer mehr kontrollieren  zu wollen,  so der dänische Hamburger zu Børsen: „Da muss ich darauf vertrauen, dass mein deutsches Modell stark genug ist, dies Risiko zu tragen. Ansonsten ergäbe das keinen Sinn.“